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每週看一有討論的紀錄片，如主題之夜
===3C界面/資訊洪流===
3C：電腦(Computer)及其週邊、通訊(Communication，多半是手機)和消費性電子產品(Consumer Electronics,如電視、DVD播放機)等三種家用電器產品的代稱。後來也有廠商將上述概念加入汽車電子，變成4C。

產品規格接近，替代性高，產品生命週期較短(約一年)，製造商進入門檻較低，在許多廠商投入競爭後，往往價格會快速下跌。

====(一)資訊/知識/智慧====
<table>
<tr><th>資訊</th><th>→→→</th><th>知識</th><th>→→→</th><th>智慧</th><td>┌用於決策<br/>┼融入知識結構<br/>└找到意義與價值</td></tr>
<tr><th>看到條<br/>目內容</th><th style='font-weight:normal;font-size:80%;'>時間<br/>消化</th><th>能轉述給<br/>別人聽懂</th><th style='font-weight:normal;font-size:80%;'>時間<br/>消化</th><th></th><th></th></tr>
<tr><th><span style='font-weight:normal;font-size:80%;'>相容於</span><br/>救急模式</th><th></th><th></th><th></th><th colspan=2><span style='font-weight:normal;font-size:80%;'>須進入</span><br/>深思模式</th></tr>
</table>

====(二)多工作事模式====
沒有人能真正一心多用。

<table>
<tr><th style='vertical-align:middle;'>多工<br/>作事<br/>模式</th>
<td>
┌人體壓力升高(救急模式)→致病<br/>
┼對各項工作的標準降低→自我感覺良好，客觀與主觀脫離<br/>
└不斷流入的「新」資訊活化酬賞系統→成癮→沒網路或手機沒電時產生戒斷反應：焦躁不安，壓力升高
</td></tr>
</table>

<table>
<tr><th style='vertical-align:middle;'>使用3C產<br/>品時間過長</th>
<td>
┌在壓力升高後沒有適當的時間抒緩壓力→致病；<br/>
┼花太多時間將注意力關注在「新」資訊→導致人際關係疏離<br/>
└救急模式所佔的比例太高，缺少深思模式消化資訊。
</td></tr>
</table>

但3C產品不離身，優點是快速反應，佔得先機。

====(三)「專注力」是珍稀的資源====
<table>
<tr><th rowspan=2 style='vertical-align:middle;'>用更炫的<br/>圖照影片<br/>吸引人</th><th>→→</th><th rowspan=2 style='vertical-align:middle;'>沒<br/>耐<br/>心</th>
</tr>
<tr><th>←←</th></tr>
</table>
#「專注力」是有限而珍稀的資源
#可透過訓練取回人掌控專注力成為主體
#培養「喜好」，有一方天地安頓自己，自資訊洪流中抽離
#將工作切成小工作，由完成一個個小工作鼓勵自己，培養有條理整理、分類、分割工作的能力

===學習強度、密度/學習方向、內容===

===知識管理伙伴===
筆記本→電腦單機→伺服器

知識產生的速度比學習的速度快太多。

有用知識產生的速度比學習的速度快太多。

===教出 Maker===
文明在在使人客體化、工具化，maker 找回人的主體性

因應科技顛覆與生態災難

因應傳統

===新技術圖示===

===課綱是一層膜===
過濾學習內容，新東西難以穿透

自造教育可以穿透，突破課綱制度的頑固過濾

===體制學校===
老師守著課綱，訓練同學因應考試，沒有教什麼

===關於辦學===
====核心團隊輔導專長====
辦學首要在團隊，且核心團隊成員須有互信基礎，否則沒問題會變有問題，小問題會變大問題。從另一面說：核心團隊間有互信，外人覺得難以克服的問題，可以用互信來超越問題。

而對實驗教育來說，核心團隊中有輔導專長的伙伴是必要的。

這兩個條件尚未具足，就再等等。

團隊中所謂共識是讓團隊成員價值座標的「方向」一致就可以，不必同落在一個標靶區。

例如均優派其實很難跟選秀派合作辦學。但同樣強調適性，看法可以有不小差異，這就可以藉討論辯證讓彼此共同往前走。

====可以合作====
破釜沈舟的人可不可和不破釜沈舟的人合組團隊？當然可以，只要做好權責相符的安排即可。如丁丁、天安、秀雲、香君

====321====
你們辦學甚為可行，主要是你們有團隊、有動能和有顧問。

一、有團隊

辦學首要在團隊，且核心團隊成員須有互信基礎，否則沒問題會變有問題，小問題會變大問題。從另一面說：核心團隊間有互信，外人覺得難以克服的問題，可以用互信來超越問題。

旁人辦學要組建一支高度互信的團隊，求之不可得；而你們則有過去一年同學的經歷，自然就有了。

二、有動能

成敗之間，往往不只看結構是否合理可行，更要看團隊中有沒有人可以注入強大的動能。宛如一部車子，單單車體構造優良不夠，沒有油料，還是無法往前走的。

而你們團隊中，子欣和音秀都面臨一個處境：把小孩送體制學校，一切操之人手你們必不甘心；莫不如自己掌握命運，去消除孩子被體制教育摧殘的風險。

有一個寓言故事是說：一條獵狗將兔子趕出窩了，一直追趕他，追了好久仍沒抓到。一個牧羊人見此情景停下來，譏笑獵狗：「你們兩個之間小的反而跑得快。」獵狗回答說：「你難道不知道我們倆的跑是完全不相同的！我只為一餐飯而跑，而他卻是為生命而跑啊。」
成功的人，往往是有強大動機的那群人。

三、有顧問

千金難買早知道。辦實驗教育，風險往往在不知道這麼做結果會怎樣。但是你們的顧問們見多識廣，其實也不是什麼事都不知道結果會怎樣。

顧問可以幫你們的很多，等於是有一部分辦學的人生底牌已經幫你們偷看過了。

兩個關鍵：

雙北的小五小六生應在 8 萬人以上(宇祥查資料是10萬人)，其中如有 1% 不想唸體制學校那就有 800 人，而你們的目標是在這 800 人之中，招到其中的四十分之一。

鳥巢的疑慮可能在招生，更具體說是：你們能不能撒出一張網觸及這 800 人，而讓其中的四十分之一覺得你們是個不錯的選擇？

這不會很難，但關鍵是時間。現在要布這樣的網還來得及，但如果不能寫出一份出色的辦學計畫，讓其中的四十分之一覺得跟著你們學是個好主意，「觸及了」也沒有意義。

所以猶疑不決才是你們天敵！事情不可行或者你們團隊能力不夠不是！

一個提醒：

在你第一屆辦學的過程中，可能沒賺到多少錢。你們會得到的是別的。

要賺到錢得在你們有實力拓展辦學地域之後。所以一開始先別以賺錢為目標，不然會更猶疑不決。

沒辦法，要賺錢不然就是腹地要大(須時間)，不然就是單價要高(你們不願意)。

====招生風險====
宇祥的優點就是缺點，他的缺點就是優點，因為得失相兼嘛！他不容易一廂情願，同時代表他也不容易破釜沉舟。我不想說服他也無法說服他的。只提醒請注意「自我實現的預言」。如果兔子老想：我可以跑過獵狗會不會只是我自己的幻想，那他八成就被獵狗追上並吃了。但他不管，就全力跑，所以他活了。

誠實講，當初辦六年制學程時我也曾想過：萬一我只招到五個學生要怎麼辦？

不怎麼辦！人生豈有只准勝不准敗的事業，屆時我會另找到調整因應之道。

那時連實驗教育三法都還沒衝過立法院，招生的風險更勝當前。

但因為衝了，才有後來的六年制學程。

但我也像宇祥一樣：不斷地小心進行各種測試，嘗試辦師資培訓(失敗)，試辦營隊(算成功)，招生說明、試讀...，加加減減起來還是不能確定會失敗還是會成功。說實在的，如果這件事包成功，大概也輪不到我丁丁來做，別人早就搶去做了。我也會選另一件有點難度的事去拼吧。