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==開放空間技術簡要用戶指南==
作者：哈里森·歐文
===開放空間的需求===
開放空間技術只需要很少的事前準備元素。必須有一個清晰且有吸引力的主題、一個感興趣且有承諾的團隊、時間和地點，以及一位領導者。詳細的事前議程、計劃和材料不僅不需要，通常還會適得其反。這份簡要用戶指南已被證明對大多數新領導者和團隊有效，使其能夠順利啟動。雖然還有許多可以學習的關於運行開放空間的方法，但這份指南將幫助你開始。這裡包含了一些在本書中重複的內容，以便提供讀者一個相對完整清晰的畫面。
===主題===
創建一個強有力的主題陳述至關重要，因為它將成為集中討論和激勵參與的核心機制。然而，主題陳述不能是冗長、枯燥的目標和任務的陳述。它必須具有足夠的具體性來指明方向，同時擁有足夠的開放性以允許群體的想像力發揮作用。

這方面沒有固定的公式，因為，能激勵一個群體的主題也可能會使另一個群體完全失去興趣。將主題之陳述視為一個真正令人興奮的故事開頭段落，是一種陳述的方法。讀者確實應該有足夠的細節去了解故事的走向及可能的冒險，然而，若在開始時將其“全盤托出”，讀者很可能不會繼續讀下去。畢竟，誰會閱讀一個已知結局的故事？
===團隊===
整個團隊必須被激起興趣並且給予充分承諾。否則，開放空間技術將無法運作。深度創造性學習的關鍵成分是真正的自由和真正的責任。自由允許探索和試驗，而責任確保這兩者會被嚴肅對待。興趣和承諾是自由負責任使用的前提條件。沒有辦法強迫人們感興趣和有承諾，這必須是一個先決條件。

確保承諾和興趣的一種方法是讓開放空間活動的參與完全「自願自發」。來的人應該是因為他們想來。所有參與者在到來前應該知道他們將面臨什麼。顯然，他們不能知道尚未發生的討論的細節，但他們可以且應該了解大致輪廓。開放空間並不適合每個人，非自願、未經告知的參與不僅是自相矛盾的，而且可能變得具有相當的破壞性。

這引出了顯而易見的問題，即如何處理那些您希望他參與，卻因某些原因無法參與的人。有兩種可能性。第一是安排兩個會議，並相信第一次會議能夠令人滿意，以正面的口碑吸引那些不情願的人。另一種選擇則是尊重他們的意願。畢竟，真正的學習只會基於興趣和付出，無法強迫。

團隊的規模不是絕對關鍵的。然而，似乎有一個約20人的下限。少於20名參與者，會失去必要的多樣性，從而無法進行真正的交流。上限方面，400人的團隊運作良好，沒有理由認為這個數字不能增加。
===空間===
空間很重要，但不必華麗或優雅。舒適更為重要。你需要一個足夠大的房間容納整個團隊，並有充裕的空間讓參與者們得以輕鬆地移動。桌子或書桌不僅不必要，可能還會妨礙。可移動的椅子則是必需的。

初始佈置是一個圈，房間某處有一面大空牆。該面牆上不應有窗戶、門、窗簾，且表面允許用膠帶貼紙。牆需要足夠長，讓整個團隊可站在前面，且不會令大家往後超過三到四排。圈的中心是空的，畢竟我們談的是開放空間。

如果房間很大，可能不需要額外的分組區域，但它們總是有幫助的。最理想的是有大量公共空間的環境。如果你使用會議中心或酒店，找一個有很多交談角落、大廳和開放場地的地方，這樣人們可以不被打擾地會面和工作，也不會打擾到其他人。

===時間===
所需時間取決於你對結果的具體要求。即使是一個大團隊，也能在八小時內實現高水準的互動並真實地探討問題。然而，如果你想更深入，達成具體結論和建議（如戰略規劃或產品設計），所需時間可能延長到兩到三天。

比時間的長短更重要的是其完整性。開放空間技術若被中斷將無法運作。這意味著應避免“插隊”的參與者。來的人必須從開始就參與，並儘可能全程參與。同樣，一旦過程開始，就不能被其他活動或演講中斷。這些可能在之前或之後進行，但絕不能在中途進行。
===基本結構===
雖然開放空間活動沒有預定的議程，但它必須有一個整體結構或框架。這個框架的目的不是告訴人們該做什麼、什麼時候做，而是創造一個支持性的環境，使參與者能夠自行解決問題。這個框架的基本要素包括：開場、議程設置、開放空間和總結。這些要素對於持續一天的活動已經足夠。對於更長的活動，則需要增加晨間公告、晚間新聞，並且可能需要一個慶祝活動。

下面是一個使用所有這些要素的標準開放空間設計。如果你預計的活動時間比這個設計的時間更長，只需複製中間一天的設計。如果時間更短，你會發現開場、開放空間和總結已經足夠。一般而言，最少需要五個小時，但這將會非常緊湊。
===餐食===
你會注意到，議程上沒有列出餐食時間，也沒有咖啡休息時間。原因很簡單：一旦會議開始以小組形式運作，通常沒有任何時候不在進行實質性討論。根據第三原則，它會在其自己的時間內進行。這會對餐食和咖啡休息時間產生小但不無法解決的問題。我們的解決方案是在主會議室提供咖啡和其他點心，讓人們在準備好時享用。不需要整個團隊步調一致，停止重要的討論只因為是咖啡休息時間。同樣適用於餐食。我們建議自助餐，開放幾個小時，以便人們在他們想吃的時候吃。有兩個例外：如果有開幕晚餐和最後一晚的晚餐。

重點是會議的節奏和時間安排必須由團隊的需求和學習過程決定，而不是由廚房的需求決定。
===領導===
開放空間活動的領導既簡單又棘手。簡單之處在於團隊本身會並且必須產生自己的領導。棘手之處在於如何讓這種情況發生。因此，初始團隊領導者的要求有限但至關重要。處理團隊領導的有限方面是最簡單的，因此可以首先完成。這裡的功能是設定時間、地點和主題。時間和地點只是在哪裡和什麼時候的問題，這些在上文中已經討論過。設置主題則涉及創建書面主題陳述，描述團隊從何處開始，以及希望以大致的方向走向何方。

現在我們來到棘手的部分。開放空間中的領導需要一種某些人可能會感到不舒服且違反直覺的風格。這尤其適用於那些將領導等同於控制的人。毫無疑問，當我們確切知道我們在做什麼以及我們想去哪裡時（例如在製造過程中），嚴格的控制是必需的。事實上，控制是良好管理的核心。然而，當我們把領導理解為高級管理時，我們就會遇到麻煩，因此，如果經理需要控制，那麼領導者必須完全控制。如今，敏銳的領導者在一個日益擴展的開放空間中非常清楚，他們大部分需要處理的事情超出了他們的控制範圍，甚至可能是失控的。

將領導定義為控制只能失敗。但這不是唯一的定義。甘地描述領導者為能直覺地知道遊行隊伍將前進的方向，並迅速到達隊伍前列的人。領導的功能是提供方向的焦點，而不是命令和控制每分鐘的行動計劃。細節必須留給部隊來決定，這意味著，部隊必須被信任。任何領導者都不可能解決所有問題或指導所有行動。開放空間中的領導需要設置方向，定義並尊重空間，然後放手。

有四個原則和一條法則可以作為領導者和所有參與者的指導。這些原則是：來的人就是合適的人。發生的事情就是唯一會發生的事情。無論什麼時候開始都是正確的時間。結束的時候就是結束。

第一個原則提醒大家一個顯而易見的事實，即在場的人是唯一在場的人。無論完成什麼工作，都將由他們來完成，或者根本不會完成。因此，擔心那些應該來、可能來但沒有來的人是毫無意義的。集中精力於在場的人是至關重要的。經驗表明，以某種奇怪的方式，出席的人總是正確的團體。

在更實際的層面上，已經發現如果團隊對手頭的問題深深投入並對可能性感到興奮，這種投入和興奮是會傳染的，其他人很快就會加入進來。即使現場的技術專業水平不高，一個投入的團隊也會找到所需的專業知識。然而，如果所有時間都花在告訴彼此團隊既不正確也不勝任，那麼團隊總是會符合這些期望。

這並不是說在聚會之前不應該努力確保邀請到關鍵人物。或者說那些關鍵人物不應被特別鼓勵參加。然而，當聚會開始時，無可辯駁的事實是：來的人就是來了的人。無論完成什麼工作，都將由他們來完成，或者根本不會完成。他們將是合適的人。

#第二個原則是對顯而易見的另一種陳述。考慮到手頭的主題（工作）和出席的人，發生的任何事情都是唯一可能發生的事情。改變人、時間、地點或主題，結果會不同。當然，聚會的結果可能會是一個慘敗，但經驗表明，這種負面結果通常是負面期望的產物。期望最糟的情況，通常會得到最糟的結果。

期望事實上是至關重要的。準備好被正面驚喜吧。那些帶著精確和詳細的預期結果來參加開放空間活動的人會感到沮喪。更重要的是，他們將不可避免地錯過發生的積極和有用的事情。這樣的組合在這個時間和地點上從未有過，也永遠不會再有。沒有人能預測那些特定人組合在一起時會產生的協同效果。一些發生的事情可能沒有用處。但領導者的特殊功能是提高團隊的期望，並提高他們對手頭機會的敏感度，無論這些機會是什麼。

這裡是開放空間領導中最困難和重要的一點。領導者必須真正信任團隊找到自己的道路。領導者試圖強加具體結果或議程的任何努力都會完全破壞這個過程。任何沒有完全準備好放棄自己詳細議程的人都不應該擔任領導。

#第三個原則對於那些被時鐘所支配的人（基本上是我們所有人）來說似乎完全錯誤。傳統智慧說，如果你想完成某事，你必須按時開始。傳統智慧是正確的，只要你知道你要做什麼以及如何做。另一方面，當涉及到創造力和真正的學習時，時鐘可能會成為一種障礙而不是幫助。事情會在它們準備好時開始，無論什麼時候開始都是正確的時間。事實上，當創造性的學習時刻到來時，它似乎會創造自己的時間，或者換句話說，時鐘似乎不再重要。開放空間環境為創造性活動提供了營養設定，那些想在這種環境中領導的人必須關注創造過程而忘記時鐘。當“它”發生時，它會在自己的時間發生，為突破性創新安排在上午10點的時間表不僅是徒勞的，而且是對開放空間的極大破壞。

開放空間活動當然是發生在特定時間內的，這意味著必須有開始的時間和結束的時間。但中間的一切必須讓其自行發展。

#最後一個原則，“結束的時候就是結束”，再次陳述了顯而易見的事實，但這是一個我們可能會忘記的點。深層次的學習和創造力都有其自身的內在生命週期。它們可能需要更多或更少的時間，但當它們完成時，它們就結束了。偶爾這意味著我們需要比計劃花費更多的時間，但更多時候，情況恰恰相反。創造性時刻通常發生得非常迅速，而僅僅因為會議或會談計劃了兩個小時，並不是在創造性時刻過去後就坐在那裡浪費時間的理由。當它結束時，它就是結束了。

最後我們來到開放空間的一條法則。這是一條只有在所有參與者都遵守的情況下才能有效的法則。我們稱之為“兩腳法則”。簡單地說，這條法則說每個人都有兩隻腳，並且必須準備好使用它們。開放空間活動中成功結果的責任在於每個參與者身上。個人可以而且必須有所作為。如果在特定情況下不是這樣，他們必須負責使用自己的雙腳，移動到一個他們可以有所作為的新地方。這種離開不需要帶著憤怒或敵意，只需尊重所涉及的人和他們所佔據的空間。通過言語或手勢表明你沒有什麼可以再貢獻的，祝福他們，然後去做一些有用的事情。

===何時不應使用開放空間技術===

就像有些人不適合在開放空間中領導，也有些情況不適合使用開放空間技術，甚至可能適得其反。開放空間技術在需要真正的學習、創新和突破常規時非常有效。當你不確定自己身處何地，對前進方向不明確，需要所有參與者的最佳思維和支持時，開放空間技術將提供有效的手段。
另一方面，如果當前狀態和未來目標非常明確，包括所有中間步驟，使用開放空間技術不僅是浪費時間，還會讓人感到非常挫折。舉個非常簡單的例子，如果當前的任務是實施已知技術，如使用文字處理程序或既定的辦公程序，邀請人們創造性和發明性地參與就毫無意義。他們只需要學會所需的技能和方法，沒有任何神秘之處，只需完成它。
===創建開放空間——介紹活動===
在開場白結束後，就該進入活動的具體環節了。以下是我們使用過的格式說明。但請不要將其視為一成不變的劇本，您團隊的需求和您的風格最終會決定最佳方式。

如果您是第一次擔任領導者，我們強烈建議您進行一次演練。首先熟悉下面提供的步驟材料，想像自己實際在帶領一個團隊，閱讀整個劇本。反覆練習直到不需要劇本，然後再進一步，忘記劇本的文字，使用自己的語言。在那時，您可能已經準備好面對真正的團隊，但不要讓第一次嘗試成為“關鍵的一次”。找一些願意當試驗對象的朋友和同事。他們應該覺得有趣，您也應該如此。事實上，樂趣是您準備好真實帶領團隊的關鍵指標。如果不有趣，就不要做。也許您永遠不該做，或者您只是需要更多練習。但要確保享受樂趣。

假設您的團隊現在已經圍成一個圓圈，背後有一面大空白牆。您走到中心並開始說：

“我們這次聚會的主題是________。在接下來的__天，我們將圍繞這個主題的相關問題和機會，發展我們最好的想法。
一開始，我希望你們注意到那面空白牆。那是我們的議程。出於好奇，大家有多少次參加會議時，議程完全是一面空白牆？

如果您在想自己是如何進入這一切的，甚至更重要的是，如何走出這一切，您應該知道，雖然開放空間技術是一種新方法，但它並非未經嘗試。全球各地的團隊，有些多達400人，經常在不到一小時內為多天會議創建自己的議程，並且自行管理整個過程。雖然這不是比賽，但沒有理由你們的表現會比之前的那些人差。”

此時有必要停頓片刻。讓他們看看空白牆，真正明白除非他們創建，否則沒有議程。一些人可能會開始感到相當緊張，其他人會顯得非常緊張，但此刻的緊張（焦慮）是積極的，因為它代表了即將爆發的能量或精神。藝術在於等待足夠長的時間讓它積累起來，但不要太長，以免人們開始質疑自己在做什麼，或者更糟糕的是，開始討論整個過程。如果那種討論開始了，您就失去了這一刻。所以停頓片刻，然後繼續。

“為了‘從這裡到那裡’，我們將使用兩個非常簡單的機制——社區公告板和村集市。稍後我會請你們確認圍繞我們的主題的任何問題或機會，給它一個簡短的標題並寫在提供的紙上。然後站在大家面前，說明您的問題並將紙張貼在牆上。確保您對這個問題有真正的熱情，而不僅僅是別人應該做的好主意。因為您將負責主持討論，這意味著要說明小組會議的時間和地點，召集小組，並將討論結果輸入我們的電腦系統（如果您正在使用系統）。您可以提出多個問題，如果到最後您沒有看到您的問題在牆上，那麼只有一個人可以抱怨，就是您自己。

“當所有問題都上牆後，我們將開放村集市，邀請大家來到牆前，簽署您想參加的所有小組。從那時起，您們就完全掌控了。”

“儘管開放空間是完全開放的，但有一些原則和一條法律需要記住。四個原則是……（見上文）。法律就是我們所謂的雙腳法則。每個人都有雙腳……（見上文）。”

我們發現將四個原則和一條法律寫在一張大紙上並掛在牆上供以後參考是有幫助的。

“記住四個原則和一條法律，現在是開始工作的時候了。沿著這條線，有一個問題要開始。您對我們的主題有哪些您有真正熱情並願意負責的問題和機會？

“當您確認了一個問題或領域後，給它一個簡短的標題，寫在提供的紙上並簽名。留些空間給其他人簽名。”

如果您的團隊人數較多（25人以上），在圓圈中央放一堆紙是有幫助的。一籃子彩色標記筆也會有幫助。紙張應足夠大，貼在牆上後，從約10英尺遠處能被團隊輕鬆閱讀。
“準備好後，站在您的位置上，讀出您的標題，並將其貼在牆上。不要等別人邀請，準備好就去。”

繼續進行，直到所有有話題要討論的人都把它貼在牆上。這時會有一定的噪音和混亂，這是積極且有益的，但要稍微控制一下，讓人們能聽見。最重要的是，不要讓人們在此時開始討論任何項目。以後有足夠的時間討論。

當看起來所有項目都貼在牆上時，問是否還有更多項目，並引導大家注意牆面。如果您的團隊像我們合作過的所有其他團隊一樣，牆上現在應該覆蓋了許多待辦事項。您可以這樣說：
“對於那些擔心我們是否有事可做的人，可以看看我們的牆。我們在不到____分鐘內生成了議程項目。

“接下來，我們需要弄清誰在什麼時候，在哪裡做什麼。為此，我請每個在牆上有項目的人上前寫下您的小組會議的時間和地點。

“確保您的名字在紙上。例如，您的小組將在10點到12點在會議室C會面，或者可能在游泳池旁會面。空間分配採用先到先得的方式。”

在此環節之前，領導者應該張貼可用會議場所的列表。當然，如果您是唯一在會議中心開會的團隊，空間問題就簡化了，小組可以在任何舒適的地方會面。

“不要擔心衝突，我們稍後會解決。選定時間後，將您的紙移到牆上的相應部分。如果您想早點會面，把它放在左邊。如果是會議結束時，把它放在右邊。那些想在中間會面的人，把它放在中間。”

對於持續一天以上的會議，用膠帶將牆壁分成與天數相同的區域是有幫助的。您還可以在每一天的開始張貼晨會公告和在晚餐前張貼晚間新聞。其他時間標記是不必要的，並且往往會妨礙。

“在他們做這些的時候，其他人也可以站起來看看各種提議。當您找到感興趣的項目，可以學習或貢獻的地方，在底部簽上您的名字。可以簽署任意多的項目，不用擔心衝突。我們稍後會處理。這可能看起來有點混亂，但事實證明，混亂是思想領域被耕耘以便新想法生長的方式。”

此時，事情可能會變得相當吵鬧，有些人可能會說有點混亂。習慣於在相對安靜和嚴格秩序下進行事情的領導者可能會非常緊張。感到緊張是可以的，但不要試圖理順事情。團隊會自行處理。一點混亂此時是好事和必要的。首先，大家可能需要伸展和交談。但最重要的是，噪音水平的上升是團隊開始工作的積極指標，表明好事正在發生。

讓團隊鼓動幾分鐘，但很快就會有一些人開始遇到衝突。他們想去參加同時進行的兩個小組，或者兩個不同的小組安排在同一時間同一地點開會。當您感覺到這種情況發生時，或者即使您沒有感覺到，也要站起來吸引大家的注意。您可能需要提高聲音，但噪音不會有害。

“有些人可能會發現一些衝突，但應該很容易解決。這叫做協商。如果您想參加同時進行的兩個小組，找到小組領導，看看能否讓他們合併會議或改變時間。當然，如果他們不願意，您就得做出選擇，但這就是生活的方式。
“從現在起——你們就全權負責了。一旦您的小組準備好開始工作，就開始吧。我們會在______（晚間新聞、閉幕會議等）見。”

此時，我們發現領導者實際離開房間很有用，即使只是去喝杯咖啡。這真正讓每個人和整個團隊明白，現在他們負責接下來發生的事情。

從現在起，領導者的角色將變得非常不明顯，但非常重要。當然，有幾件具體的事情需要做，如召集晨會公告、晚間新聞和閉幕會議。領導者還應安排收集會議成果，如果需要正式決策和討論的記錄。這可能只是將大紙板翻譯成文字，或者更好的是，確保電腦會議系統運行正常、可訪問且被使用。

領導者的一個最重要的職能是照顧放置議程的房間和牆面。我們發現自己經常花很多時間在那個房間，有時只是拾起咖啡杯或重新粘貼脫落的議程項目。這看似瑣碎且無用，但在象徵層面，它是領導者對公共空間關注的有力聲明。在更實際的層面上，初始會議室通常扮演“控制中心”的角色。它是每個人遲早都會來看看發生了什麼或接下來要去哪裡的地方。僅僅是待在那裡，就可以了解一切進展情況。

然而，領導者的主要職能不是做某些具體的事情，而是維持開放空間的氛圍。在大多數情況下，這只涉及走動看看事情進展如何。當遇到困難時，重要的是不要接管，而是將責任推回給需要承擔的人。例如，不太可能有一兩個參與者會感到有些迷失，來找領導者希望被告知該做什麼。適當的回應是提問——“您想做什麼？”並保證做什麼都沒錯。也許某些人的獨特貢獻就是獨自坐在樹下思考。這種思考的結果可能會在以後的會議、晚間新聞中或六周後的公司會議中顯現。開放空間需要真正的自由和真正的責任。

有時會發生一些過於熱心的參與者認為他們的想法非常重要或強大，以至於整個小組（甚至整個會議）都應該注意和聆聽的情況。這種情況必須及早處理——但要小心。解決的方法不是直接挑戰這個人，而是提醒大家雙腳法則。如果每個人真的想聽，就應該聽。但如果這不是他們的願望，他們有兩條腿應該使用。沒必要爭論和大喊，只需感謝大家並離開。當所有人離開時，自大狂很快就會明白。